Система 5S (в русском варианте 5С)
Канбан
Вытягивающая (или тянущая) система
Система «точно в срок» предполагает обеспечение каждого процесса в нужном количестве тем, в чем он нуждается и когда он нуждается. В этом Toyota не уникальна. У подавляющего большинства компаний есть производственные планы, которые учитывают все требования производства. Новшество системы Toyota заключалось в достаточно революционном переворачивании процесса внутрипроизводственного движения продукции, всех материальных потоков.
При управлении материальными потоками используются два способа: толкающий и тянущий.
При толкающей системе действует такая организация производства, при которой участок не заказывает у предыдущего технологического звена предметы труда. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде из центральной системы управления производством. Каждый предыдущий процесс производит продукцию в соответствии с установленным планом. Эта система не позволяет понять, сколько продукции (деталей, заготовок) нужно последующему процессу, и на предыдущем процессе может возникнуть перепроизводство. Если же какой-нибудь процесс производит излишние детали и поставляет последующему, не считаясь с его нуждами, возникают излишние запасы, эффектитвность падает.
До появления системы Toyota именно данная концепция являлась на Западе общепринятой. Тайити Оно предложил радикально новую систему, которая получила название тянущей или вытягивающей.
Тянущая система представляет собой такую систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками. Каждый последующий процесс сам забирает с предыдущего то, что ему нужно, и тогда, когда нужно. После этого предыдущий процесс должен восполнить изъятое и выпустить именно то количество продукции, которое изъято.
Эту систему Тайити Оно «подсмотрел» в супермаркетах. До тех пор, пока покупатель не изъял с полки товар, пополнения товара со склада (магазина или поставщика) не происходит.
Канбан - это система внутрипроизводственного управления процессами. История возникновения термина канбан тесно связана с перечнем стандартных операций. Мастера перечисляли выполняемые стандартные работы на листочках бумаги и прикрепляли их на видное место рядом с листочками других мастеров, чтобы показать, что происходит. Иными словами, размещали на видном месте вывески с информацией, которые называются канбан.
По системе «точно в срок» «канбан» - таблички с расписанием часового графика сборки. Таблички «канбан» регулируют график сборки и синхронизацию заданий для участков на поточных линиях. Операции сборочных линий сбалансированы между собой по объему работ. Процесс сборки постоянно регулируется при помощи датчиков, установленных на линиях. Буферные запасы на заводах не допускаются.
Жесткий график сборки внутри завода - центральное звено большой межфирменной производственно-сбытовой системы, построенной на началах постоянной кооперации по долгосрочным контрактам.
Форма карточек канбан не регламентируется. Могут бумажные, пластиковые кабан с ориентировочным размером 8х20 см.
Система канбан выполняет 2 основные функции.
Первая функция канбан заключается в том, что карточки канбан играют роль наряда на выполнение работ и являются средством передачи информации.
Отличительным свойством канбан является то, что это наряд не на весь день. Если у компании жесткий производственный план, то изменить его бывает довольно трудно. При наличии жесткого дневного плана в случае возникновения проблем на одном участке, другой участок будет продолжать производить то, что указано в плане. Результатом станет, с одной стороны, перепроизводство, а, с другой стороны, дефицит. Как говорят японцы: «А общим знаменателем станет путаница». Поэтому канбан выдают с достаточной степенью частоты в течение всего рабочего дня, учитывая все изменения на других участках.
Посредством канбан решаются вопросы синхронизации действий всех технологических звеньев.
Чисто технически канбан базируется на 6 правилах. Частично эти правила уже были названы выше, поскольку все инструменты системы бережливого производства тесно переплетены друг с другом.
Правило 1. Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс.
Правило 2. Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно.
Правило 3. Производите на предыдущем процессе столько, сколько забрали.
Правило 4. Выравнивайте производство.
Правило 5. Канбан – инструмент тонкой настойки и не инициирует серьезных изменений.
Правило 6. Рационализируйте процессы, то есть постоянно совершенствуйте организацию производства, снижайте потери. Совершенствование производства – непрерывный и постоянный процесс.
Все вышеперечисленные правила позволяют организовать производство таким образом, что каждый передел обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих, заготовок или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив все простои на всех технологических этапах и между ними, гораздо легче выявлять бракованную продукцию, сокращать запасы, обеспечивать максимальную загрузку оборудования и т.п.
Вторая функция канбан – перемещаться вместе с реальными заготовками и материалами. То есть канбан – это инструмент визуального контроля. На канбан указывается информация следующего характера: с какого процесса поступили детали и место дальнейшего назначения, наименование, номер и тип детали, номер стеллажа и зоны хранения, время поставки, номер поставщика и т.д.
Система 5S полностью соответствует принципам научной организации рабочего места, применявшейся при социализме. Смысл введения данной системы заключается в том, что на рабочем месте:
Должна соблюдаться безупречная чистота, безопасность труда;
Должно быть все обозначено и размерено;
Правила понятны, а нарушения легко различимы;
Виден рабочий процесс и видны проблемы.
5 шагов организации рабочего места состоят в следующем:
1 шаг (Сортируй) . Отсортировка всего лишнего, определение перечня необходимых предметов для каждодневной работы.
2 шаг (Соблюдай порядок). Фиксирование и обозначение на рабочем месте конкретного места для указанных предметов. В случае отсутствия предмета, это бросается в глаза.
3 шаг (Содержи в чистоте). Устранение всех форм загрязнения (протечек, грязи, пыли и т.д.) с определением периода проведения. Утверждение процесса уборки как части рабочего времени.
4 шаг (Стандартизируй). Стандартизация состояния рабочего места через памятки, инструкции, фотографии.
5 шаг (Совершенствуй). Создание условий для непрерывного улучшения на рабочих местах.Поддержание самодисциплины.
Визуализация – это использование визуальных элементов контроля производства, позволяющих каждому видеть установленный стандарт и любое несоответствие данному стандарту.
Задачи визуализации заключаются в том, чтобы:
Можно было легко видеть отклонения от нормального процесса;
Исключить сбои в работе и простои;
Повысить безопасность труда;
Повысить удовлетворенность персонала.
Примеры технических приемов визуализации:
Доски контроля и информации;
Указатели направления потоков;
Цветовая маркировка деталей;
Памятки на рабочих местах;
Планы расположения и отметки и т.д.
5.9 Планирование незавершенного производства, расходов будущих периодов
Совместно с планированием производственной программы осуществляется планирование объемов НЗП. Планирование НЗП относится к важным вопросам разработки плана, особенно там, где его величина достигает существенных размеров (например, в строительстве, машиностроении, на ремонтных работах).
Объем НЗП зависит от специфики производства. Величина НЗП должна быть оптимальной, чтобы в нем не происходило «замораживание» оборотных средств предприятия. При планировании НЗП необходимо учитывать изменение в планируемом периоде структуры выпускаемой продукции, изменение производственного цикла. Длительность производственного цикла включает в себя непосредственный процесс обработки (технологический запас), пребывание изделий между отдельными операциями и отдельными цехами.
Остатки незавершенного производства на начало планируемого периода определяются по отчетным данным на основе инвентаризации.
Расчет планового объема НЗП производится следующим образом:
1) Расчет планового объема НЗП в натуральном выражении .
В натуральном выражении (в штуках, метрах, т и т.д.) объем НЗП по изделию i–го наименования определяют по формуле:
V НЗП i = V сут.i х T i (5.12)
где V сут - среднесуточный выпуск изделий i–го наименования, шт./сутки;
T i - длительность производственного цикла изготовления изделия, сутки.
Среднесуточный выпуск изделия i–го наименования вычисляется по следующей формуле:
V сут. i = V год i / Т год, (5.13)
где V год i - годовой выпуск изделий i–го наименования, шт./год
Т год - годовой эффективный фонд времени в рабочих днях
Современному производству характерно постоянное изменение условий и возрастание требований к его качеству. Важнейшая роль в повышении качества товаров или услуг принадлежит предприятиям, продукция которых изготавливается с учётом всех современных методов и новейших технологий в области качества. Среди них можно выделить логистическую концепцию бережливого производства .
Бережливое производство - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.
Целями такого производства являются:
минимизация трудозатрат,
минимизация сроков создания предоставления услуги,
гарантия качественного предоставления услуги заказчику,
максимальное качество при минимальной стоимости.
Основной же целью бережливого производства является максимальная открытость рабочего процесса.
Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты:
Система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием
Карта потока создания ценности продукта
Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)
Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование
Визуализация
«Пока-ёка» - метод предотвращения
JIT (just in time - «точно вовремя»)
И др.
В первой части статьи рассмотрим некоторые из них:
Карта потока создания ценности продукта/услуги
Карта потока создания ценности продукта/услуги - это карта фактического состояния. Она охватывает все процессы - от начала до конца создания продукта или оказания услуги. Карта позволяет обнаружить не только потери, ни и их источники, и следовательно, определить области, на которые стоит направлять усилия.
1) Этапы составления карты:
2) Определение всех производственных процессов от поступления запроса на изготовление продукта до поставки его потребителю (от поступления запроса на услугу до момента ее оказания)
3) Расчет времени каждой отдельной операции, времени на транспортировку и перемещение
4) Изображение всех элементов карты текущего состояния на одном листе
5) Формирование своего видения проведения операции сотрудниками, участвующими в выполнении той или иной операции
6) Объединение всех операций, представленных сотрудниками предприятия, обсуждение степени их детализации, и получение карты будущего состояния
7) Сопоставление карт текущего и будущего состояния
8) Разработка плана по улучшению качества производственных процессов
Карта потока создания ценности дает следующие преимущества:
карта - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы;
выявление связей между информационным и материальным потоками;
возможность увидеть не только отдельный производственный процесс, но и весь поток;
определение скрытых производственных потерь, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги, и источников этих потерь;
определение операций, создающих и не создающих добавленную ценность;
обеспечение ясности и простоты обсуждения процессов.
Система 5S
Инструмент 5S - рациональное использования рабочего места. Включает в себя 5 простых составляющих:
1) «сортировка » - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Все материалы необходимо разделить на нужные; неиспользуемые и ненужные/непригодные.
2) «соблюдение порядка » (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Можно выделить 4 правила расположения вещей:
на видном месте;
легко взять;
легко использовать;
легко вернуть на место.
3) «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Порядок действий:
Разбить линию на зоны.
Определить людей, которые будет закреплены за конкретной зоной.
Определить время проведения уборки и порядка:
4) «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.
Включает в себя: поддержание порядка после выполнения первых 3х шагов и разработках новых методов контроля за порядком и вознаграждением работников.
5) «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Вовлечение всех работников. Работа в команде;
Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание;
Использование фотографий до и после для сравнения того, что было и какой конечный результат.
снижение числа ошибок в документах;
создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;
повышение производительности труда;
повышение прибыли предприятия и соответственно повышение уровня дохода рабочих;
инструмент не требует применения новых управленческих технологий и теорий.
Визуализация
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
1) Оконтуривание
2) Цветовая маркировка
3) Метод дорожных знаков
4) Маркировка краской
5) «Было»-«стало»
6) Графические рабочие инструкции
7) Доска почета отличившихся сотрудников
Основные преимущества инструмента:
возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
увеличение производительности;
помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.
Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений
Продолжение следует...
Бережливое производство (lean)
Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.1. Потери Муда. Для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства, выделяются следующие виды потерь. Муда -- «потери» -- все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов муда:
- · Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
- · Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт)
- · Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности)
- · Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге)
- · Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
- · Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации)
- · Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия)
- 2. Вытягивающее поточное производство. Вытягивающее производство (англ. pull production) -- схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге -- потребностями заказчика). Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.3. КАНБАН -- японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Эта система использует в основе систему «Точно в срок» - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок - служит для оперативного управления производством. Сущность системы - на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используются карточки отбора и карточка производственного заказа.
- 4. Система 5С -- технология создания эффективного рабочего места Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык -- сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Принципы:
- 1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы -- инструменты, детали, материалы, документы -- от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
- 2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
- 3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
- 4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
- 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. (в оглавление)
- 5. Быстрая переналадка (SMED -- Single Minute Exchange of Die) SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» -- «One Touch Exchange of Dies»). В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%центрирование и размещение инструмента -- 15%пробная обработка и регулировка -- 50%.В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:разделение внутренних и внешних операций наладки, преобразование внутренних действий во внешние, применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, использование дополнительных приспособлений..
- 6. Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием, в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ -- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
- 7. Система JIT (Just-In-Time -- точно вовремя). Это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.8. Визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:
- · Оконтуривание
- · Цветовая маркировка
- · Метод дорожных знаков
- · Маркировка краской
- · «было - стало»
- · Графические рабочие инструкции
Оконтуривание -- это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить -- значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
Метод дорожных знаков -- использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы; указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут; указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.
Маркировка краской -- это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. .Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
«Было» -- «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. 9. U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.
Таблица. 3 Общая модель производственной системы, построенной на принципах Lean, показана на рисунке
|
||||
|
управление оборудованием Автономное обслуживание |
Управление потоками Выравнивание Вытягивание Быстрая переналадка |
Люди и работа в командах Отбор и общие цели Вовлечение персонала и делегирование полномочий Смежные профессии Решение проблем непрер. соверш. «Почему» -первопричины |
Управление качеством Встр. качества на рабочем месте Автоматическая остановка Высвоб. человека от машины Предупр. ошибок («Пока-еке) |
Управление сервисными службами Гибкие рабочие команды Улучшение Упроцесса Самоорганизация Управление производительностью офиса |
В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).
Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.
Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.
Роль визуализации в бережливом производстве
Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:
- как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
- как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.
Среди ключевых преимуществ отмечают:
Визуальное планирование
Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .
Компании внедряют ВП, потому что:
Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.
Вердикт
Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:
Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».
Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.
Интернет
